浅析员工的积极性
2016年8月03日 14:07 作者:黄金国浅析员工的积极性---- 黄金国
世界一流的企业，诸如星巴克和迪士尼，都意识到让员工感到满意，激发员工的工作热情是企业成功的秘诀。相反的，如果无法调动员工的工作积极性，企业很难发展，工作效率也无法保障。于是，管理者们不断寻找各种方法来调动员工的积极性，推进企业发展。
但是，是什么扼杀了员工的积极性？原本积极的员工为什么也会渐渐消沉？如果不能弄清楚这个问题，你做的任何一个改进都可能进一步扼杀员工的积极性。
一、企业中层管理者八忌
1、企业中层管理者：忌言而无信，言行相离
企业中层管理者必须是以“信”为根本，有了信，处事便实实在在，同志之间才能高度信任和关心，企业中层管理者即使在协调工作中产生一些摩擦与误会，也能宽容对待，互相理解。相反当面说东．背后道西，言而无信，言行相离者，在同志之间则很难形成“信”的局面，失去了信任，也就失去了支持，协调工作自然也就陷入了困境。
2、企业中层管理者：忌装腔作势，官腔官调
企业中层管理者工作都是围绕单位整体工作而开展的，在这个基础上，根据各自的任务和目标又区分为各自具体的工作职能，由于这些职能都具有一定的政策性和指导性，因而，企业中层管理者在发挥职能作用，搞好部门之间的综合协调工作中，树立正确的协调观念显得至关重要。实际工作中，有些企业中层管理者观念不正，总以为是“别人有求于我”，说话趾高气扬，动辄以“到我办公室来一下”、“这事等会儿再说”等等，让人感觉难以接近，更不用说解决实际问题了。如此言行，既破坏了自己的形象，也为协调工作带来困难。
3、企业中层管理者：忌拖拉推诿，互相扯皮
我们自己的工作总是希望得到别人的支持和帮助，同样，别人的工作也需要我们主动去支持，况且，从部门工作的整体利益目标出发，都要求机关各部门之间能够相互合作，企业中层管理者主动去承担一些工作。但客观上由于企业中层管理之间职能有所重叠，有的的确需要多个部门之间通力合作才能解决好问题，此时，如果只站在自己“小集体”的利益上，不考虑整体效能，一味地拖拉推诿，互相扯皮，企业中层管理者的协调工作便无从谈起，最终也会因这种工作态度而“失道寡助”，造成严重的“自伤”，不利于自身工作的正常开展。
4、企业中层管理者：忌信口开河，简单从事
企业中层管理者的协调工作一个很重要的方面就是讲求科学、规范、准确。特别是对一些复杂多变的工作或者是事关单位建设全局的重大工作等，在协调时就不能信口开河，方法草率，否则，作风轻浮，主观臆断，偏听偏信，势必将工作弄糟，甚至给工作带来全局性的失误和损失。
解决这一问题的根本办法，就是企业中层管理者要以事实为依据，多深入基层开展调查研究，掌握第一手材料，做到“知实情，办实事，讲实话”，充分考虑工作的方方面面，尽可能把工作协调建立在事实基础上，从而减少协调工作中的盲目性和被动性。
5、企业中层管理者：忌低三下四，唯唯诺诺
协调是以理顺工作关系，沟通工作思路为目的的工作方式和工作手段，无论是部门之间的横向联系，还是上下之间的纵向关系，协调工作的双方都是平等的，无需表现出低三下四的情绪，即便是同上级部门的协调工作，企业中层管理者也要堂堂正正。目前，有相当一部分企业中层管理者在协调工作中，往往因掺杂个人的利益，该提的问题不提，该表态的地方闭口不说，明知工作有矛盾，不主动提出问题的根结所在，好好是是，人云亦云，没有自己的看法和观点，协调工作缺少主动性。
从工作作风的外在表现来说，唯唯诺诺，既是退缩、软弱、依赖、懈怠的象征，又是没有自信、没有魄力，缺乏勇气的一种表现，如此工作面貌，在协调工作中自然得不到协调对象的信任，更难以在关系磨合上，得到满意的效果。
6、企业中层管理者：忌故弄玄虚，夸大矛盾
协调工作是一件细碎庞杂的工作，同时也是一件实实在在的工作，由于它所涉及到的工作都与整体工作效果有关，因而要求企业中层管理者要把协调工作做实，而不能只看重自身的位置，为了显示自己在工作中的价值，好大喜功，把问题搞复杂化。实践证明，故弄玄虚、夸大矛盾，只能增加协调工作的难度，破坏工作中的协调环境，让人对所协调的工作望而却步，从而扼杀主动协调的积极性。7、企业中层管理者：忌打击报复，设置障碍
协调工作是机关经常性的工作，头绪多、协调量大，涵盖面广，势必遇到众多的矛盾，而且这些矛盾解决起来难度大，特别是各部门职能有所区别，协调的工作不一定能够得到统一的认识和支持，这是协调工作中的正常现象。但是，有些企业中层管理者却受单位和个人的利益，趋动；把正常的职能区分与利益得失对立起来，在协调工作中生怕自己受到“伤害”，一旦协调没有满足个人要求，便“以牙还牙”，处处为他人设置障碍，最终弄个两败俱伤，使协调工作的良性循环由此遭到破坏。
8、企业中层管理者：忌固执己见，一意孤行
协调工作是协调双方的共同行为，在众多的矛盾之中，企业中层管理者只有协调双方求大同存小异，自觉站在全局的位置上看问题，多作些换位思考，才有利于各种矛盾的顺利解决。
不可忽视的企业中层管理危机：
企业中层管理人中流砥柱，不仅是企业的中坚力量，在组织中起着承上启下的关键作用，还肩负着企业正常运行的重要责任。然而，大多数企业只重视企业中层管理，强调执行在中层，赢在中层，但却不愿意或忽视了对企业中层管理人的关注。
调查揭示，在公司的经理层中，男性为57.9%，女性为42.1%，基本平衡，但是在总经理的职位上，男性比例跃为83.4%，而女性则锐减为16.6%.与此同时，另一则调查说，有过1次至2次跳槽经历的女性比例为45%，比男性的比例高出14%.若是把这两个调查联系起来看，国内不少职业女性在进入中层一段时间之后，确实会发生心理上的危机——“中层危机”。
二、员工的积极性
（一）管理者如何调动员工的积极性？
很多企业都容易面临这样的问题：员工往往在工作过一段时间后，就开始忽略了一些他们认为不重要的工作，因而积极性随之降低，容易造成误工或者达不到团队目标的预期效果。
这时候，便需要经理人通过一定的方法提高员工积极性，充分挖掘其工作潜能为公司实现发展。以往，人们对员工积极性的含义缺乏深究，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，在千方百计去调动积极性后，真正被调动起来的员工对金钱待遇的执着追求。
在分析如何提高“积极性”之前，经理人需要首先明确，应当如何确定“积极性”在公司管理中的正确认识和定义。员工积极性应该指员工主动付出智慧的意愿和行动。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施和调整政策，改进我们的管理工作。有了正确的定义之后，也就知道该用什么指标来衡量员工积极性了。
1、用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。
未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。同时，要使员工时刻明白自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。
这就容易导致，员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。
2、用员工的主人翁意识形成
“融合动力”优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切！
主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面。
1）让员工参与讨论。
这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。
2）安排工作时让员工了解事情的背景和原因。
传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。
专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。
3）熏陶员工形成“大局观”。
通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。
经理人用来调动员工积极性的方法之一，是让所有的员工都觉得自己是企业的合伙人。
让员工知道公司是如何运作的，了解自己部门之外的事情。当员工觉得他们很适合自己的工作，他们的工作对公司很重要时，他们会更加出色地工作。让员工了解公司的历史可以帮助他们建立更多的自豪感和归属感。如果可以的话，告诉他们如何解读公司的年度报告。
要想最大限度调动员工的积极性，就要让员工对自己的工作有更多的掌控权。帮助员工建立归属感，尤其是让员工觉得自己是企业的主人，这是关键。
3、明确赏罚，让员工“心服口服”
需要注意的是，实行赏罚之前，要做好一些“热身”活动。
1）布置任务时明确要求。
尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。明确的要求可以避免员工之间的责任推委，极大的淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。
2）肯定、赞扬你的员工。
3）肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。
3）分析利害。
当你跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们想做你需要他们做的事。这就需要你指出他们这么做能得到的好处。员工希望得到自己想要的东西，可能是物质的回报，也可能是能力的提升，价值的体现，发展的空间。当一个人被要求做自己不喜欢做的事情时，他们往往兴致索然，无法调动自己的主观能动性。
4）雇用最适合的员工，留住优秀员工，并始终维护员工的尊严和自尊。
首先，有些人很容易丧失积极性，也有些人在某些方面很消极。既然你不能指望这些人克服自己的心理障碍，最好避免雇用他们。
其次，优秀员工离职显然会影响其他员工的工作积极性。为了避免这一点，你应该就员工的工作给出如实的反馈与表扬，通过一个良性互动的平台，把打击员工积极性的因素最小化。
再次，创造一个员工彼此尊重的环境。经理人最基本地要做到，不要当众批评员工，避免对他人进行人身攻击。反而要把注意力集中在工作表现上。
4、发掘员工潜质
作为经理人和领导者，你要充分挖掘你周围员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。
事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。培训机会的创造可能更多得需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。通过培训，员工可以借鉴彼此的经验，互相鼓励和增进理解，使其潜质得到发掘。
同时，建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。
综合以上建议，就是让每一位员工明白：工作就是老板。只有努力工作才能为自己带来想要的一切。调动员工的积极性，最终让员工能自我激励，这就是管理者应做的。还有一些创造性的观点，需要在实际工作中大胆尝试和适度操作。
5、鼓励适度承担风险
培养员工的风险意识是帮助员工在工作中培养创业家精神的一部分，它可以调动员工的工作积极性。所以，对于经理人来说，支持、鼓励员工适度承担风险，并对其探险行为予以奖励是很重要的。经理人需要告诉员工，通向成功的路上是一定有风险的，冒有备之险可以令组织得到提升。
经理人帮助员工尝试新的方法以改善工作，并支持他们为此承担一定的风险。给员工的冒险行为授权。在做风险决策时允许员工发挥积极作用。作为领导，你要多尝试新鲜事物，为员工树立榜样。把握住非常机遇和时机，衡量可能获得的回报，决定是否值得为其承担风险，并考虑公司能否承担由此带来的任何后果。
6、积极下放权力
作为有号召力的经理人，你的责任是运用权威去实现业务结果，优化员工的工作表现。
所以，如果分配权力可以提高工作效率，不要迟疑。通过分配权力，你与员工分担了你的工作责任，分享了你的权力。结果必然会为他们的工作注入更多的动力。
一方面，要给员工自主权。当你赋予员工权力和责任时，员工有了工作的自主权，他们会自觉提高工作效率。另一方面，要重新定义你经理人的角色。为此，你首先要扩大每位员工的影响力。然后尽可能地提高你签署文件的权威性。不要让员工被头衔和职位限制住。每个人都是领导。把工作定义得更广泛些，为员工发挥创造性和自主性留下空间。大力支持员工做出的正确决断。
（二）是什么扼杀了基层员工的积极性？
任何一个企业，其老板、上司、管理者和员工建立长期稳定的雇佣关系确实是非常困难的，因为员工有时也会很“脆弱”。作为经理，你需要倾尽所能的让员工开心并投入到工作中。
通常问题出在上司身上，而不是公司、宗旨使命、同事身上。作为经理或上司，你应该尽量避开这些错误。好领导的秘诀是做真实可信的人，对员工诚实。
1、事无巨细的管理方式及过于冗杂的管理体制
你雇佣了才华横溢的员工来帮忙打点你没时间做或者你不懂的事情，但你又事无巨细的管理到每一个细节，甚至让员工怀疑是不是自己在做事。
你需要记住最初为什么要雇佣这些人，并能够放手让他们去做。让员工觉得自己很没用、没有任何话语权会严重扼杀员的积极性。
你认为自己比员工能干30%，所以要去干预他，花时间确认他们的工作进度、要求任何决定都上报你批准会损耗员工的斗志、工作的热情、自我认同感，这种损耗比你认为你能增加的30%的积极影响都多。
过于冗杂的管理体制如：“我们这内部管理流程很多，很规范，每一步都有书面文件或者邮件”“过多的领导！过多不可调和的对立面！过多无知的篡改！这种集团性的企业导致多头领导，要去协调关系。”“很多时间与沟通成本花在这上面了”。谈及企业管理，不少员工对冗杂的管理体制表现出极大的不满。
对他们而言，繁琐的流程与复杂的人际沟通导致了他们“被动降低积极性”。不是不想做好，而是精力全部花在沟通与流程上，用来认真工作的时间实在太少了。
2、抓着错误不放
没有人愿意被负面情绪环绕，试着保持积极的心态并在办公室营造积极的环境吧。人会犯错是正常现象，你需要学会原谅。
比起抓着错误不放，不如试着关注一下团队的成功（不管这成功有多小），这会保证他们保持积极的工作态度。
不要身陷错误的囹圄，朝前看吧！把精力花在前进和寻找答案上。
3、对建议和想法置若罔闻
每一个想法都是值得称赞的，也不是每一个都会实施。但重要的是至少要倾听。请让员工确信自己对公司的决策能够产生作用，这让他们觉得自己是公司的一员。如果一个想法在最初并不荒谬，那它就毫无希望。
4、言而无信
这一是最最粗鲁的一条，可以快速摧毁员工积极性。作为经理你必须所到做到言而有信，建立员工存在感的关键就是树立公司和员工之间的信任。任何一段关系如果没有信任是无法继续的。建议很简单——保持言而有信。
诚实和正直是成功的绝对必要条件——任何一种成功都是。
5、开空头支票
这根上一条比较相似，但这个让我更为苦恼。没有比许下承诺又毁灭他们更让人讨厌的了。承诺是神圣的，如果你对员工做了承诺，就一定要兑现。弱者不兑现承诺，强者永远信守承诺。
6、讲不合时宜的笑话
当然，有一个爱讲笑话的酷酷的老板让人感到轻松，但更重要的是维持雇主和员工的关系。尽管员工希望能够防松做自己，但这是严肃的职业场合，需要在讲笑话之前思考一下，如果是跟性有关的、种族歧视有关的或者具有侵略性的，还是不要讲为好。把它们留给朋友而不是员工。
你的信誉比薪水更重要，你的尊严比职业更值钱。
7、开毫无意义的会议
当你正在状态饱满的为了马上到来的截止期限或最后期限工作，突然接到经理要开会的通知是非常恼人的。
多数时候会议是让经理用来讲述已经准备好的话题。如果你还没有组织好自己的语言和思路，或者仅仅是想听一听自己的声音，就不要去打扰别人的工作了。打电话的时候把自己的话录下来，你会得到更多的乐趣，也不会打扰到你的员工，真是一举两得。
8、错误的绩效衡量机制
例1：曾经有一个老板通过看Github上收到的程序错误推送通知来衡量软件开发程序员的工作效率。跟对这没有概念的读者解释一下，这就像是通过看一篇论文的数字来衡量质量。这是有缺陷的。这完完全全打击了员工的积极性。他们知道自己被不正确的方法衡量着工作效率。对你来说，要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。
对于只有一把锤子的人来说，每件事一开始都像是一枚图钉。
例2：“我们这每一个人每个季度都有业绩要求，签的单子要做到多少钱，不然降职降薪，反之升。导致销售一个劲的迎合客户，和客户说 加班很正常，我们本来就是要加班的 。结果他们在家休息，我们加班。”张小姐对公司业绩至上的激励机制表现出很大的不满，在这个机制下，销售人员为了完成任务获得奖励会不顾一切，而张小姐所在的部门却必须为很多不靠谱的项目加班，直接导致员工怨气冲天，更谈不上积极性。
而这种业绩至上的机制，不仅导致了员工工作积极性下降，还会带来企业内部隔阂。“几个部门之间私下都有嫌隙的，后期执行AE抱怨销售老是签不好做的单子，前期销售怪AE 执行不好，不能给他签2单，怕做砸。”对于企业而言，任何奖励与处罚机制的初衷都是服为了调动员工积极性，提高工作效率。但是在机制实施之前，是不是应该先听一听员工的需求与心声？
9、设立不现实的截止期限或最后期限
合理的鼓励员工需要让他们决定自己正在努力完成某件事，或者至少目标不是看起来遥不可及的。如果设立了不现实的截止期限或最后期限，他们会觉得根本没有可能达到目标。记住这点很重要。你可以将它分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。
10、对员工有所偏向
这当然会激励你偏向的员工，但明显对其他人的积极性是打击。明显的是你有所偏向的话，其他人会察觉到，并对那个人大家提防。记得你的员工在同一个团队里为同一个目标奋斗。
你不需要有所偏向，每一个人都该是你的偏向。在办公室没有“最喜欢”应一视同仁。这些问题是非常容易避免的，他们都跟尊敬员工有关。
换位思考，如果是你，你希望被如何对待？信任、反馈和想法被重视、有足够的空间掌握一些工作，你也会希望被鼓励去尝试、去检验甚至去试错。最坏的可能不过是根据实际情况想办法解决新的困难。
三、中层的作用与权责？
1、中层管理者在企业中的作用
生产计划与物料控制(PMC)的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略
这个环节是一个PMC中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品。
比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。
因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。
总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源
如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。
市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。
物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。
对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。
举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。
总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么 。
第三个环节：确定上下游部门的工作联系
这个环节是PMC中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。
其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公
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