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如何打造小而精的团队

2017年5月09日 08:44 作者:黄金国

如何打造小而精的团队

在互联网时代，特别是一些互联网企业、新兴产业、转型期的传统企业，没有可借鉴的商业模式，只能依靠快速试错、快速执行，在执行的过程中尽快找到方向，去做调整；或者，业内已有商业模式，简单复制将无法超越对手，需要全新的创新思路和方法。

        而小团队对于资源的要求也相对简单，主要不是人力资源，且组织调整比较灵活。并且，许多时候，投入人员多少与实际产出没有必然联系。可能三五人团队做出的一个产品，其用户量会比三五百人做出的产品市场规模、影响力还要大。
       有不少优秀的业务模式，往往都是小团队创新的结果，比如腾讯的微信，且小团队也更易发挥团体智慧。此时，执行力已成为互联网时代的制胜关键。
        那么，如何降低试错成本？如何让员工勇于试错？该如何对其激励和绩效评价……这一系列问题都在拷问着人力资源管理。当传统的绩效管理方式被挑战，企业开始去KPI、去中心化时，要看什么？
        “要看这个业务是不是对市场真正产生了一些影响，是不是真正达到了战略高度。”百度组织发展副总监杨洋说，“这对于HR来说，不仅仅要为业务选、用、育、留好人才，更要能帮助业务看得准、站得稳，做得到。”
        百度在多年前，就开始做一项研究，每年都要对高绩效、有创新能力的团队进行分析，发现在百度成功的小团队中，有四方面核心能力特别突显，杨洋对此做了具体描述。

第一，坚定目标。
        团队一定人有一个大家共同认可、清晰的目标，乃至使命感。像百度的许多团队，认为自己所做的事情是要改变用户，乃至改变世界的。所以，无论遇到多大的挑战和困难，这些团队依然能为了这个目标凝聚在一起，不会轻言放弃。

第二，打破常规。
        为什么你做的一款产品，能够超越对手？不是因为你成本低，而在于某些功能上一定实现了竞争对手所实现不了的，这一点又是市场上的痛点，用户的刚需。这个时候，就需要团队有创造性的解决问题的方式和方法。

第三，汲取智慧。
        想法碰撞和经验复盘。今天已不是靠个人智慧，而是要靠群体智慧作战。百度的很多团队在遇到困难和瓶颈时，常用的方法是复盘，请一些公司内部的专家、业界的专家一起来探讨，会碰撞出很多新的火花。

第四，促进共赢。
        建立信任和伙伴关系。这体现在团队的内部和外部两个层面上。内部更多指的是团队成员彼此间的信任，尤其目标尚不清晰的新业务，要让大家能够没有顾忌地讨论、争执，让彼此相信，对方都是为这个事业而努力。对外，则是要获得上下游企业的信任。

“诊断-干预-机制”助推小团队成长
        在百度内部，有许多项目组式的小团队。那么，如何帮助小团队取得成功？杨洋从人力资源角度，分享了三个方面的做法。

首先，诊断。
       百度连续四年做了“人力资本指数”的研究，在这个指数中，关注了员工贡献意愿、留任意愿、组织创新指数、价值观指数这四个维度，分析得出：评价分数跟员工的绩效呈正相关的关系。
        除了这四个指数，公司还会涉及到与其相关的一些驱动纬度。比如，组织机制方面目前做的怎么样？团队的合作配合层面做的怎么样？领军人物（管理者）的层面上做的怎么样？通过从不同层面来评价这个团队的员工，对这个团队的反馈。还可以通过数据分析出，该团队跟公司的关系是怎样的？团队员工最关心的问题是什么？

其次，干预。
        百度被称为“最大学”的互联网公司，公司内部、团队成员之间都互称老师、同学。因此，共同学习提升一直是百度的特点。在百度，每年都会组织优秀团队的评选、推荐和经验分享活动。
        在日常的培训中，HR部门除了会设计一些专门的课程，更多的会采用团队共同去解决问题的方式，以组织研讨会的方式来帮助团队解决问题。也就是说，是通过提升和改变整个团队的认知，从而影响到行为的改变，进而提升到促进能力的改变，最终关注的是实现对业务的改变和提升。
        由于百度的内部变化非常快，因此极为关注团队的融合问题。也许今天A团队和B团队的业务还在各大自独立运作，明天A和B就要整理合起来做了。那么，怎么帮助团队快速融合，让两个团队快速建立信任、形成愿景？
        很重要的一点是，HR们会帮助他们解决个体的问题，用不同的工具和方法，比如AI（欣赏式探寻），IBM业务领先模型，联想复盘的模式等来识别，通过把一些干预的工具整合起来，然后针对不同的场景，需要怎么样认知，然后在团体上应该怎么样处理，最后回归到在业务上应该怎么样达成目标。
        同时，百度希望未来由管理者自己去做组织发展、学习和引导的角色。因此，百度对管理者的培养，不仅仅是培养传统的领导能力，更多的是在培养如何带动团队成员更多的思考，引导团队共同形成决策，共同落地和共同执行的能力。由传统的“火车头”驱动，变成每节车厢都有动力的“动车组”。

第三点，机制。
        很多人都知道“百度最高奖”——十人以下的普通员工团队，“百万美金”的奖励，足以表达百度对小团队的重视程度。
        百度不会用指标、不会用KPI去评价团队绩效，他们更看重是否“对公司产生卓越贡献”，比如，是否在技术上、在对用户的服务上，有着重大的战略意义和价值。
        从2012年开始，百度每个周末都会搞一个“Hackathon（黑客马拉松）”竞赛，所有工程师都可以参与，无论做研发、还是交互都可以，三三两两组成一个小团队，自己定义一个方向，把自己的想法做成一个成品，或者实验品。公司所有技术、产品副总，包括李彦宏都会一起到现场跟员工一起讨论他们的产品，现场评选出“黑马大奖”。
        “我们认为真正的创新不是体现在员工有多少想法，而是员工有多少个把想法做成实际产品的过程，所以这个活动叫做‘行胜于言’。”杨洋如是说，“有很多好的想法，在评选会当期就被业务团队认领，直接就用到了业务上。而这个机制覆盖的人群更广，在这样一个环境下，没有士兵和将军，不再有组织的中心化、层级化概念，任何人都可以去实现梦想。”